De gulden middenweg tussen sturen en loslaten

Volgens de zelfdeterminatietheorie (ZDT) verschillen mensen in de mate waarin ze autonoom zijn, zowel op als naast de werkvloer (Deci & Ryan, 2008). De zelfdeterminatietheorie richt zich op de menselijk motivatie en persoonlijkheid, met betrekking tot o.a. de aangeboren psychologische menselijke behoeften en onderzoekt de redenen van de keuzes die mensen maken vanuit zichzelf, zonder beïnvloed te worden door externe factoren. Het gaat om het individuele gedrag waarmee mensen zichzelf motiveren en van waaruit zij handelen.
De behoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid zijn volgens Deci en Ryan drie universeel en aangeboren psychologische behoeften. Bij bevrediging leiden ze tot een optimale motivatie. De ZDT gaat ervan uit dat de mens positieve eigenschappen vertoont, zich inspant en keuzevrijheid toelaat. Maar niet iedereen reageert even positief op meer vrijheid. De ZDT stelt dat het gevoel zonder druk te kunnen werken belangrijker is dan alles zelf te kunnen sturen.

Vrijheid is wel degelijk nodig volgens verschillende studies. Een gevoel van autonomie hangt bijvoorbeeld niet alleen samen met het ervaren van meer plezier op het werk, maar medewerkers zijn ook productiever, hebben meer energie, minder chronische stress, werken beter samen en blijven langer bij hetzelfde bedrijf. Maar te veel of volledige vrijheid kan negatief werken. Geeft u als leidinggevende de verwachtingen niet goed aan, dan krijgt u nooit het werk dat u verwacht. Daarom is het belangrijk om een goede balans te vinden tussen het bieden van structuur en het geven van autonomie; de gulden middenweg tussen sturen en loslaten. Medewerkers hebben nood aan voldoende ruimte en stimulansen om zelf tot innovatieve ideeën, werkwijzen en oplossingen te komen en zichzelf te ontplooien. Maar daarnaast zijn duidelijkheid, structuur, advies, steun en feedback minstens even belangrijk.

Het sturen van output gaat voornamelijk over loslaten. Met het huidige thuiswerken lijkt het sturen op output nog belangrijker geworden. Nu medewerkers niet langer fysiek aanwezig zijn, is het moeilijker om hen constant aan te sturen. Maar wie als leidinggevende niet duidelijk is over wat wel of niet kan, bereikt niet de verwachte resultaten. Blijft u echter te veel gefocust op die resultaten, dan is er niet genoeg ruimte voor medewerkers om zelf oplossingen te bedenken en ze toe te passen. Heb het vertrouwen dat mensen zelf in staat zijn om een oplossing te vinden. Als er vragen zijn, bent u er immers toch. U ondersteunt uw medewerkers.
Een ander voordeel van sturen op output is dat u efficiënter en flexibeler bent. U kunt veel sneller reageren en schakelen bij problemen als u erop vertrouwt dat uw medewerkers doen wat ze moeten doen. Autonome werknemers zijn immers betrokken. Dat is het verschil met medewerkers die afhankelijk zijn van hun leidinggevende. Zij zullen wachten tot u hen een taak geeft. En dat wilt u nu net niet bij thuiswerkers.

Maak uw medewerkers dus duidelijk welk resultaat u verwacht. Creëer hiervoor een duidelijk kader. Maak samen ook praktische afspraken. Geef hen vervolgens voldoende autonomie en laat hen zelf oplossingen bedenken en toepassen. Accepteer dat uw medewerkers anders te werk gaan dan u zelf zou doen. Hou er wel rekening mee dat de mate van autonomie kan verschillen van werknemer tot werknemer. Tot slot: bouw een relatie op met uw medewerkers. Jij bent de verbindende kracht tussen hen en het bedrijf.

Wilt u hier meer over weten?

neem dan contact op met Peace for Talent